15.09.2017

Quand bien-être rime avec performance pour ERCE AUTOMOTIVE à Athis Val de Rouvre

Ercé Plasturgie est une entreprise d’envergure européenne, spécialisée dans la conception, la production et la commercialisation de produits de haute technicité à base de matières plastiques en particulier pour le secteur automobile.

Le site d’Athis Val de Rouvre est notamment un des leaders européens dans la production des carters et composants de moteurs de lève-vitres. Organisé en Business Unit, le site est pourvu de services développement et commercial.

Courant 2015, la Direction constate une dégradation du climat social. Convaincu que le bien-être au travail et la performance globale de l’entreprise sont intimement liés, la décision est prise de lancer une action sur le bien-être dès avril 2015 qui prend le nom de BEEP.

L’enjeu est bel et bien d’amorcer une transformation culturelle à travers ce projet, vers une responsabilisation plus forte à tous les niveaux et une communication beaucoup plus fluide, basée sur la confiance. La démarche est cependant totalement nouvelle et innovante. Aujourd’hui, cette société commence à recueillir des retombées très concrètes (indicateurs au vert depuis le début de l’année 2016 – intéressement – performance industrielle).

Au-delà des sujets importants comme les

conditions de travail et l’organisation du site, l’expérience a permis de traiter les « petits cailloux dans la chaussure qui empoisonnaient le quotidien de chacun ».

3 étapes pour dérouler ce projet : diagnostic, embarquement des équipes et mise en place des chantiers.

DIAGNOSTIC

Le diagnostic a été réalisé en mai 2015 à la fois sous forme d’interviews mais aussi sous la forme d’un questionnaire anonyme. Tous les paramètres du bien-être au travail sont explorés, notamment la reconnaissance, la rémunération, la communication, la relation au management, l’autonomie, le développement des compétences, l’environnement et l’outil de travail. En juin 2015, les résultats sont présentés au personnel qui semble prêt à s’engager dans la démarche en comprenant qu’ils vont en être les acteurs principaux.

EMBARQUEMENT

Passé ce diagnostic, il faut fédérer le personnel à ce projet, l’embarquer vers un changement.

« J’avais une grande confiance dans notre capacité à solutionner nos problèmes et redevenir une usine référente dans le groupe et au-delà mais je savais en revanche que cela ne se ferait qu’en nous mobilisant tous et en apprenant à travailler ensemble différemment. explique Marc de Guerpel Directeur du site »

Deux séminaires sont organisés hors de l’entreprise.

Lors du 1er séminaire en octobre, les équipes vont plancher sur 2 grands thèmes :

la représentation de leur usine aujourd’hui, et leur idéal pour demain.

Tout ceci se fait sous forme de dessins pour faciliter l’implication de tous. Tout d’abord par tables de 8, puis en communiquant entre tables, pour arriver à un dessin unique.

Sans s’en rendre compte ils sont déjà en train de pratiquer les modalités de travail auxquelles ils aspirent : confiance, collaboration, respect, reconnaissance… Les collaborateurs quittent ce premier séminaire avec un grand enthousiasme.

Le second séminaire a lieu en novembre 2015 avec à peu près le même nombre de participants. Lors de cette journée, les équipes vont plancher sur les différents chantiers qui ont besoin d’être lancés pour avancer vers cette vision dessinée lors de premier séminaire.

7 chantiers sont définis, couvrant aussi bien des sujets tels que la reconnaissance, la formation des managers mais aussi des thèmes aussi concrets que l’ergonomie des postes de travail, la refonte du « point du matin » ou l’accueil des nouveaux salariés. Très important, des équipes sont créés sur la base de volontariat pour prendre en charge chacun des chantiers. L’encadrement est présent mais laisse autant que possible les équipes s’emparer des sujets.

Point d’orgue du changement qui s’amorce, les équipes choisissent de se doter d’une charte, surnommée l’esprit ERCE, à laquelle chaque collaborateur choisit de s’engager.

Au-delà du plan d’action, reste l’étape fondamentale de ce projet : LA MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS

Cette phase est évidemment critique pour capitaliser sur l’énergie crée par les séminaires d’embarquement des équipes. Le rôle de la Direction dans cette phase est de soutenir l’impulsion pour une mise en œuvre effective de l’ensemble des chantiers.

Une journée par mois, le consultant SERENSYS a coaché les équipes.

Les succès du projet sont aujourd’hui indiscutables :

Organisation, nouveau management dans l’atelier, amélioration de la communication avec la mise en place de réunions d’équipe hebdomadaires, de réunions trimestrielles et le point du matin revisité.

Performance générale (taux d’utilisation presse, forte diminution de l’absentéisme, rentabilité, diminution des coûts de non qualité, propreté etc…)

Plus grande clarté des rôles et responsabilités.

Cette expérience a enfin permis l’apprentissage de valeurs telles que l’importance de l’écoute, du respect et de la reconnaissance.

Néanmoins, ce succès reste fragile et il est nécessaire de rester vigilant. Aussi et afin de maintenir l’énergie créée, un comité de surveillance BEEP a été mis en place afin de suivre l’état d’avancement du plan d’action établit suite au diagnostic et de veiller au respect de l’Esprit Ercé. Il faut ancrer encore un peu plus l’évolution de la culture vers plus de responsabilisation, d’initiative et de rigueur.

L’amélioration du bien-être est un des leviers de performance pour Ercé Automotive.